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而管理者也会很快陷入孤助无援、顾此失彼、轻重不分、全局观缺失的管理智障中。

如果是企业的〃一把手〃，亲力亲为不但会影响到企业的管理秩序和管理平台的升级，影响到经营的绩效，还会因陷于琐碎事务中，而错失许多企业发展的量变和质变的机会。

但是，话说回来，不论是哪一级管理者，一旦患上了亲力亲为的毛病，就可能忘掉〃让专业的人去做专业的事〃的基本管理原则，而使自己及企业陡增更多犯错的可能……尤其糟糕的是，如果用对的人去做对的事，这些错误本来是可以避免的。与此同时，在对一些大事的处理和对市场机会的把握上，又会错失机会，延误战机。

简单地说，越想通过亲力亲为做得好一点，就越可能把事情弄砸；越想眉毛胡子一把抓，就越是问题丛生，越难提升团队的经营、管理绩效。

亲力亲为是个难以自拔的怪圈，也会让管理者身边的工作伙伴、亲朋好友为他们担心。

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第32节：第9课　怎样克服亲力亲为的毛病（2）

正如下面这封读者来信中所描述的一样，赢利机会越大、越多，公司的业务就会越忙碌，随之这种担心也就会越大。

李老师您好：

……我的先生现在独立经营一个家具厂，通过几年的努力，也有了一点规模，但总觉得有些力不从心，每天起早贪黑很是辛苦，但厂里总是搞不顺当，资金运作的不好，管理不到位，库房管理也有挺大的漏洞。其实他的订单还是不少的，但接了单我就担心他的生产环节，总是会有这样那样的问题，尤其是接一些大订单，我的担心就会更大一些。

……

李静

这些影响下属、管理者及企业成长的危害，就其初衷，显然不是一个志存高远的管理者所愿意看到的，可是，怎样才能帮助他们解决亲力亲为这种毛病呢？

这得先查根究因，从亲力亲为的病因谈起。

检修·亲力亲为的管理方式曾给我带来过哪些问题？

检修·信息反馈的缓慢和失真，一直都是众多企业执行力不佳的一个重要原因。亲力亲为的病根子

为什么说亲力亲为不仅是一种病，还是一种企业惯性病呢？

通过对众多患上亲力亲为惯性病的企业的研究，我们发现，这种病的病根主要来自如下几个层面。

1。

企业发展层面。

对多数企业而言，在创业期因为资金、人力资源及抗风险能力十分有限，管理者通常都要亲自操刀，处理大小事务。

在经过起步阶段的艰辛后，亲力亲为就会被当成一种未经加冕的，意味着始终保持艰苦创业精神的良好传统，深深地潜伏于他们心中。

即使到了管理架构及体制完善、岗位设置明细的阶段，亲力亲为的惯性难免会使管理者们收不住自己的手脚。

2。

管理体制层面。

与上一种情况有所不同的是，尽管许多企业已经走过了创业期，但由于受到规模较小的限制，出于缩减管理层级、减少成本，让员工一专多能的考虑，在管理体制上，仍是组织架构不完善、岗位设置模糊、管理制度和业务流程粗线条化，一些本该设置的职位并未设置，应该细分和下放的责任、权力仍然集中于高层管理者手中，而这就进一步地促使他们不得不在许多事务上继续亲力亲为下去。

目前，企业考评中所盛行的管理者个人绩效所占权重过大的问题，也加大了他们沉溺于更多具体事务的可能性。

3。

文化层面。

在中国传统的企业文化中，一直潜伏着管理者以员工的亲力亲为程度，来评判其工作是否负责、努力、认真，对企业是否忠诚，而管理者也习惯性地以亲力亲为来规范、约束自己的行为。

这说明亲力亲为是会传染的，如果老板是一个热衷亲力亲为的人，下面的管理层为了与他合拍，就会跟着他也变得亲力亲为起来。

这些亚文化陋习，使亲力亲为有着坚不可摧的土壤，并在一代又一代的管理者中传染与延续。

4。

管理者层面。

从管理者的角度来看，几乎所有的老板都是经过一番可谓刻骨铭心的艰苦创业，才获得了一定的发展与成功的。在创业阶段，管理者们都是大事小事