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中国企业必须面对这个任务了。

更何况，“人无远虑，必有近忧”，造梦也好，立宪也好，其本身并不是一朝一夕可以解决的事情，它需要一个漫长的过程。从这点说，那就可以说是所有立志久远的创业领导人共同的任务。

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第6节：莫把权力用过头

领导篇

莫把权力用过头

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莫把权力用过头

刚刚学会说话的小孩特别喜欢说话，刚刚学会走路则特别喜欢走路。人的很多习性是与生俱来的。而且，可能是一生都难以改变的。成年人刚学会驾驶汽车的时候，绝大多数人会特别喜欢开车。自己开还不行，还要载人。为什么要载人呢？要证明自己能行，这种感觉和小孩走路是一样的。有两类事情是人喜欢做的。第一类是那种刚刚学会的新鲜事物。人们因为好奇，因为想要尽快熟悉与驾驭，所以愿意去做。第二类是人特别驾轻就熟的事情。因为熟悉意味着老马识途，人们会有一种习惯，会自觉不自觉地愿意去做。两类事情人们都喜欢做。新鲜的在于好奇，熟悉的其实是源于人的懒惰。早年间，人们说北京一些政府机关看传达室的人（通常是一些上年岁的人）会格外敬业。每一个到这些机构办事的人都会受到严格的询问。只有在经过这些严格询问之后，你才能够进到里面办事。这是什么呢？是恪守职责履行权力。因为权力不多，所以很神圣，很庄严，也把这一点点权力用到了极致。而另外一种人，拥有的权力很大很多，那么他可能履行权力的频率就会很高。大事小情，指令很多。看似效率很高，其实未必如此。

其实履行权力是一件很讲究的事情。要不然就不会有领导行为学和领导艺术之说。权力既是一个好用的东西，又是一个很难用的东西。之所以好用是因为布置工作简单，指派下去就好了。有权力就不用费太多心思。之所以难用是因为用多了它就效果打折扣。你的部下像吃药一样，药吃多了就会有抗体。所以，领导人不能滥权。滥权就狐假虎威失效了。这就像一个人，你如果滥情了，那么就很难期待别人对你用情。

领导人用权频率不能太高。那么任务通过什么完成？这是一个问题。通过明确的岗位职责与工作计划。但是，许多企业的基础管理并不完善，这造成了一些人并不知道自己应该干什么。然后，领导人只好不断下指令派任务。这是领导人用权频率高的一个原因。这情景有些像早年人民公社时期的生产队长派活。每天早晨把农民带到田边地头，然后吩咐张三李四干这个干那个。但是，用权过度所产生的权力抗体实际上会成为一个团队执行力障碍和惰性之源。

缺乏基础管理成为领导人频繁用权的合理原因。还有一种表现是领导人自身问题。那就是什么事情该用权力，什么事情该用影响力。在企业中还会存在普遍的用权不当现象。权力不能多用，更不能乱用。用权不当属于乱用问题。在企业中，泛泛而论，小事用权，大事则多用影响力为好。为什么呢？因为大事需要统一意志，以权压人是不行的。而小事则需要效率，民主太多就没法工作了。在某些成熟企业里，它们推行一种安理会常任理事国的一票否决制。重大事项在董事会讨论，任何人都可以一票否决，而并非董事长一人说了算。这样的制度既实现了决策约束，又保证了统一意志。

由此引申，领导人在日常工作中应当是用权很少的。因为小事由副手们处理掉了。大事要大家商量。所以，一个规模企业的领导人，一年之间，使用权力的机会是不多的。依靠计划，依靠已有的基础管理，依靠助手，很多工作都应该能够有条不紊地进行。

把权力用好，是领导人的必修功课，相当于运动员的基本功。低效率的企业往往会伴随着领导人的用权过度和用权不当。过度与不当都源于领导人的基本功不扎实。

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第7节：不再上下博弈做计划

领导篇

不再上下博弈做计划

不再上下博弈做计划

在今天，相当数量的企业依然存在着一种痛苦的事实。一年一度的年度经营计划工作对于很多规模企业依然是艰苦、复杂甚至是痛苦的。传统的年度经营计划工作方式是企业的下属公司或者业务部门向上级公司提报新年度的经营计划、销售收入、利润、成本等等。下级公司做这种提报的时候，在收入与利润方面通常会有所保留留有余地。而在成本方面则努力多报一些。屁股决定脑袋，企业中对这种打埋伏的行为普遍抱有理解的