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经验，叫作《鞍钢宪法》。这对计划经济条件下的当时国有企业的管理水平提升是有帮助的。

上世纪90年代中后期，深圳一家当时并不著名后来比较著名的企业推出了一套基于企业文化建设的系统，叫某某基本法。再后来，也有一些企业开始效仿，推出一些命名为“宪章”之类的东西。其目的都在于要搞企业文化建设。

我见过这些成果。我甚至也很钦佩这些成果的学术性与系统性。甚至我也相信，设计这些成果的专家学者在经历了对企业这样系统的研究之后，他们的管理理论研究也将会有一些良好的突破。这对中国企业管理理论的建设是有意义的。

而问题在于，这些把企业文化当作法律的企业是否需要面对另外一些问题。譬如说，某某基本法规定了企业只做什么不做什么，我们权且可以理解为企业使命的规定。这当然是企业文化的范畴。但是，基本法中关于管理模式、关于组织架构的许多规定却很难让人归为文化范畴。任凭怎么想似乎这都是制度层面的问题。而至于对企业经营行为的许多具体规定则更显得有些理想化和学术化。

总之，基本法是一个针对企业几乎包罗万象的系统。这就使我产生一种担心。

一方面，中国企业开始市场经济的时间都不长。以深圳这家企业而言，在它制定基本法的时候，它只不过成立了几年而已。在这样一个阶段，我们要针对未来把很多事都搞得十分清楚，这可能吗？环境的变化，自身的变化，这些看似清楚的太多的具体规定会不会反而成为创新的负累？也许创业领导人和专家学者们都太想把这个企业未来几十年的很多事情一下子全搞清楚，他们都怀有十分强烈的使命感。这是令人尊敬的。但是，他们可能过于理想主义。其实，文化是一个积累的过程。我们不可能把文化所关联的因素都设计好，那是文人的行为。或者说是理想主义者的行为。但是我们会发现，真正能够走得很远的企业都是那些理想的现实主义企业。纯粹理想主义或者纯粹现实主义的企业通常都难以走得太远。

企业初级阶段的时候，最多是把使命明确好，把企业一些核心的价值观明确好，并努力使之成为团队共同的约定和意识。而其余部分则是漫漫长路的积累和与时俱进的变化。

而至于说将文化提升到一种基本法的高度，虽然在全世界都是一种创新，但多少过于玄妙了。

简单是一种美。复杂了，玄妙了，人们就难以领会并从而不易行动了。

虹桥书吧BOOK。

第51节：企业文化不能秀

组织篇

企业文化不能秀

企业文化不能“秀”

似乎，企业文化已经成为一种“秀”了。秀是时下年轻人喜欢用的语言。大致的意思是时尚或者时髦之类。

一本《第五项修炼》除刮起学习型组织热之外，还刮起企业文化建设的热潮。仿佛一夜之间，所有人都想起了那段伟人语录“没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的”。

于是，大大小小的企业，有利润和没利润的企业，都开始给自己贴文化标签。因为大家都知道有文化就有面子，有文化没钱都有面子，比有钱没文化面子大。世界一下子就说不好是颠倒过来了还是颠倒过去了。有文化没钱的人在千方百计想办法挣钱。有钱没文化的人在拼命拿文化作秀。

编几个词语，弄几个句子，做一篇好看文章，于是，企业就有文化了。终于有使命了，有共享的愿景了。其实只是一个秀。

秀给谁看呢？给客户看，给银行看，给政府看，给合作伙伴看，当然也要给员工看。文化被当作一种宣传品。有文化就有品牌了，有文化产品就值钱了，有文化就可以到银行换贷款了……文化忽然间变得钻石一般值钱了。众人拾柴火焰高，文化就这样被大家演绎成一场秀。

于是，这样的文化秀就使得企业走向浮华，显现病态。北京的一家只有十几个人的创业小公司，合作者之间出了一些摩擦。总经理张口闭口说公司的企业文化出了问题。然后就花了很大力气自己一个人关在家里，比照着另外一家中国颇具知名度的大企业的文化手册，也编了一本挺厚的手册。然后他就拿这本手册用了两天时间向他那十几位伙伴作宣讲，有些像30年前全国人民学习《毛主席语录》。

事实上，山东省一家已经消声匿迹的曾经颇具规模的保健品企业中，他们自己印制了一本数十万字的老板语录，发给员工要求人人读。这家企业的老板在中央电视台第一次见到我的时