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了一个关于21世纪领导力的论坛。另一位演讲者梅雷迪思·贝尔宾是一位团队专家，他提出了一个令人佩服的见解。他推测道，领导们大男子主义者的形象对我们来说就像人类是灵长类那样，是种习以为常的传统观点。但他认为，本世纪不断增长的互联性需要新的模式，特别是“社会昆虫复杂的互相依存系统。”在今天的组织中，信息不会自行流通。由于数字技术的出现，信息在组织和外部实体，比如客户和供应商之间的流动日益增多。正如贝尔宾提出的“信息不再自上而下，而是来自边边角角。这种信息供应的转变让高层感到压力。他们很可能无法再继续独掌大权，所以高层领导只有任命最合适的个人和团队，才能因为值得信赖而存活下来。”

胜出的“圆圈”（2）

知识仍然是力量。但是由于知识分布的范围变得更广，由它创造出的权利也是如此。随着权利的*化，领导力的核心概念开始改变。在像谷歌这样有影响力的公司中，领导的位置在一小部分工程师的团队中轮换。随着企业日益开放，领导的工作不再神秘，我们可能会看到，人们会在过去花费巨大且旷日持久的寻找执行官的过程中，投入越来越少的时间和金钱。也许组织中有能力的人会轮流担任领导，这个角色像项目一样来了又去。

很快，CEO也许不得不（至少在某段时间中）和约翰·帕特里克所说的无所不知的“莎莉”“共理朝政”。领导若成为了一个暂时性的角色，很可能会带来一个大受欢迎的结果，最高层领导的薪水将会下降——在今天的公司生活中，高层薪水是最具腐蚀性的一个方面。

同事间的合作提升了透明化，进而也提升了成功。缺乏透明会破坏信任，同时阻止合作。在那些实行所谓“开放式管理”的公司，我们能看到透明带来的变革作用。正如乔·诺塞拉在2006年《纽约时报》的专栏中分析的，大约20年前《Inc。》杂志的一位作者首次提出这个词，它是指和公司的所有人共享财务信息。但是诺塞拉指出，提出这个做法的人不仅是给员工随便发几组数据而已。他们向员工解释财务信息的意思，并告诉雇员他们对团队的成功做出了怎样的贡献。诺塞拉的报道称，　Inc。杂志在2005年进行的调查发现，在500个增长速度最快的私企中，有40％的公司以不同形式采用了这种“开放式管理”——这比商界整体的比例要高得多。这是证明开放式管理有效果的一个例子。曼斯威托集团在2006年买下了这本杂志，最近在Inc。杂志内部，也开始推行这种制度。研究一次次表明，一般来说那些透明程度较高的企业比不透明的表现出色。比如说，在2005年进行的一次全球公司透明化的研究中，2004年2月到2005年2月间，在34家最透明的公司中有27家美国公司比标准普尔500指数高出。

越来越多的公司正在选择透明化，主要出于两个原因：他们越来越别无选择——而且透明真的管用。2003年，唐？泰普史考特出版了他的书《裸露的公司：透明时代将如何变革商业世界》后不久，他谈到了透明的很多益处，他对《洞察》杂志的首席信息官说，“这不仅仅是新时代的产物”，“这事关金钱和效率。开放并且坦诚会帮助你减少交易成本，减少政治和勾心斗角，提升了员工的忠诚度，并能够提升公司的效率等。”也就是说和*一样，透明并不容易。记住这点很重要。　无论对领导还是下属来说，透明都需要勇气和耐心。为了和更多的人共享信息，它还需要非常多的时间投资。

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透明的灾难（1）

但是，随时都能得到那些让组织变得更透明的各类信息，也有其不利的一面。　同样的力量会很快让隐私成为过去式。有一个很日常的例子可以说明问题：数字技术让超市管理库存的方式发生了前所未有的转变，如今他们只存储现在需要的货物，同时允许“老大哥”检查每一位注册了电子折扣卡的顾客的购物清单。这样在超市中心的电脑文档中，就会记录有本周某位女士买了多少瓶波旁威士忌酒，她用的是什么牌子的染发剂，以及最近她买了一年用的蟑螂杀虫剂等，所有这位女士不希望外人知道的信息。在杂货连锁店的电脑文档中，对这位女士每次逛超市的情形都记录地一清二楚，其他所有有电脑备案的顾客也一样。大多数数字信息都有难以去除的特性，因此那些信息很可能会永远保留在那里。而且没有谁能保证，关于这位女士购物习惯的资料不会被曝光或滥用。看看折扣鞋连锁店DSW的上百万顾客，他们的社会保险号码以及其