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的情况一样）。但是，除非他们正在经历巨幅的单位增长过程，杰出的公司从理论上来说会产生出大量的现金余额。如果公司将这些钱中的大部分沉没到其他回报率很低的业务里，公司的留存资本总回报仍然可能因为投入到核心业务里所获得的收益增量部分的贡献而表现得非常优秀。这种情况非常类似于职业业余配对的高尔夫比赛：无论业务选手的成绩有多么的烂，这个小组的最好杆数也会是令人肃然起敬的，因为起主要作用的是职业选手的技术。

很多一直在股权和总增量资本回报上表现出不错成绩的公司事实上将他们的留存收益中很大的份额按照没有经济吸引力甚至是灾难性的标准进行了配置。然而，他们优异的核心业务的收益年复一年地在增长，掩盖了其它方面资本配置的反复失败（通常牵涉到对本身在经济性方面表现平庸业务的高价格并购）。犯错的经理人偶尔会对他们从最近的失意中学到的经验进行报告。他们随后又总是在寻求未来的教训。（对失败的追求似乎已经占据了他们的大脑。）

在这样的情况下，如果收益只为扩张高回报的业务进行留存，而把余额部分以红利形式进行分配，或者回购股票（这种做法增加了所有者在优秀业务中的权益，而同时又使他们不受垃圾业务的困扰）的话，股票持有人应该更喜欢。那些一直可以掌握很多来自于其它回报较低的业务的现金的高回报业务的经理人们，必须对那些配置决策负起全面的责任来，而无论总体业绩的盈利性有多好。

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特权、业务与壕沟

一项产品或者服务在具备下列条件的前提下，就产生出了经济特权：1）需求或者渴求；2）被其客户认为没有相似的替代品，而且；3）不受价格的影响。如果满足了上面全部的三条件，说明一个公司有能力为其产品和服务制定出很高的价格，并因而赚取高额的资本回报。另外，特权能够容许错误的管理。不称职的经理人会减少一项特权的盈利，但是他们不会招致致命的损害。

相反，“一项业务”只能在它成为了低成本运作者或者其产品或服务紧缺的情况下才能够获得异常的利润。供应方面的紧缺情况通常不会持续太久。通过高超的管理，一家公司可以将其低成本运作者的地位保持很长的时间，但是尽管如此，还是会一直不停地面对竞争对手攻击的可能性。而且一项业务，它不像一项特权，会被错误的管理扼杀。

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然而，经验表明，最好的业务回报通常来自于那些今天所做的事情与他们在5年或者10年前所做的非常类似的那些企业。这不是在为那些自鸣得意的管理层开脱。从业务的角度说，总是会有机会改进服务、产品线、生产技术以及诸如此类的问题，而且，显而易见的一点是，这样的机会必须要抓住。但是，一项永远面临巨大改变的业务，同时也面临很多造成重大错误的可能。另外，永远处于激烈易手过程中的经济阵地，总是位于很难建立起堡垒似的业务特权的地方。而这种类型的特权通常是持续高回报的关键。

每天，以数不胜数的方式，我们的那些业务中，每一项的竞争地位不是变得更弱，就是变得更强。如果我们能够让消费者满意、削减不必要的成本，并改进我们的产品和服务，我们就能够获得优势。但是，如果以麻木不仁的态度对待客户，或者容忍无休止的膨胀，我们的业务就会萎缩。按照每天的情况看，我们的行动的效果是不明显的；然而，累积起来，他们的成果就是巨大的。

当我们的长期竞争地位因为这些眼睛几乎看不到的行动的结果而得以改进的时候，我们就将这种现象描述为“拓宽壕沟。”如果我们想让这种业务能够从现在开始持续10年或者20年，采取这样的做法是一项基础性的工作。当然，我们总是希望能够在短期内赚到更多的钱。但是，当短期和长期的利益出现冲突，拓宽壕沟的行动必须是优先的。如果某个管理层为了达到短期利润目标做出了糟糕的决策，而且因而在成本、客户满意以及品牌强势上处于一个非常不利的地位，就是随后产生出了再大的辉煌，也无法弥补曾经遭受的损害。看一看今天在汽车和航空行业的那些经理人所面临的那些困境，他们正在与传承于他们的先辈的那些巨大的问题进行着殊死的搏斗。查理很喜欢引用本…富兰克林经常说的“一盎司的预防等值于一磅的治疗”的名言。但是，有些时候，没有任何的治疗能够解决过去的错误。

我们的经理人关注于拓宽壕沟问题——而且精于此道。十分简单，他们对他们的业务充满着热情。通