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些精彩的辩论。那决不是走形式，走过场，听完报告后吃饭而已。”的确，在大

型公司中，极少有像沃兹尔这样的首席执行官，他向董事们提出的问题要远远多

于董事们向他提出的问题。

对于他的管理队伍，他也采取了同样的方法，会经常性地向他们提问。这样

的情况时有发生，沃兹尔会无休止地提问题，直到他对事实的来龙去脉有了清楚

的了解。“他们经常称我是检察官，因为我往往会在一个问题上纠缠不休。你知

道，就像是一只斗牛狗，不达目的就决不罢休。为什么？为什么？为什么？”沃

。txtsk。

兹尔说。

像沃兹尔一样，实现跨越公司的领导者都有些苏格拉底的钻研劲儿。他们提

问题就只为着一个原因：弄清问题真相。他们不会把问题当成一种影响（“在这

个问题上，你难道不同意我吗？”）或是作为责备他人的手段（“你怎么连这都搞

不清楚。”）当问及那些主管们在转变时期的管理人员会议上都干了些什么，他们

说，绝大多数时间就是在“试图了解”。

实现跨越公司的领导人非常懂得利用那些与经理以及雇员们在一起的非正

式的会议，没有议题、没有预先就规定好了的活动安排。相反，他们可以以这样

的问题开场：“那么你是怎么想的？”“你能告诉我那儿的情况吗？”“你能解释

这件事吗？”“当前我们有什么问题要解决？”这些无议题的会议，就成了论坛，

当前的热门问题一个个浮出水面。

要将公司领导得出色，不是意味着要从答案开始，然后让你的雇员跟着你走，

而是意味着要虚怀若谷，你得承认这样的事实，你还没有了解全部情况，应该多

提些问题来帮助自己更好把握情况。

2。　要对话、要争论，但不要强制。

在1　9　6　5年，你不能找到任何一家比纳科尔更糟的公司了。它只有一个部

门还在赢利，而其他地方都在花钱，没有什么值得一提的公司文化，也没有一个

明确的前进方向，已是濒临破产的边缘。在那时候，纳科尔公司在官方被当做“美

国核能公司”，反映了当时追求核能产品的导向，比如“火花探测器”用于辐射

检测。公司也生产一些半导体产品、稀有金属材料、数字化影印机以及房屋的横

梁等这些毫不相干的产品。1　9　6　5年开始转变时，纳科尔公司不生产一盎司的钢

铁，也不赚一分钱，但是3　0年后，纳科尔公司却成为世界四大钢铁厂之一。到

了1　9　9　9年，公司的收入更是超过了美国所有钢铁公司。那么纳科尔公司是如

何实现由糟糕的“美国核能公司”到最好的钢铁公司的转变的呢？首先，公司得

益于一个第5级领导人肯·艾弗森的出现，他是从横梁分公司总经理的位子上提

拔上来的。艾弗森让合适的人才上车，并组建了一支包括萨姆·西格尔（被他的

同事称作“世界上最好的财务经理”，一个魔术师）和营运天才戴维·艾科克这

。txtsk。

样的人的杰出队伍。

然后事情发生了什么变化？

像艾伦·沃兹尔一样，艾弗森也梦想着建立一家卓越的公司，但他拒绝以如

何到达的“现成答案”为起点，相反他扮演了一个苏格拉底式的调停者角色。“我

们举行了许多总经理会议，我更像是一个负责调停的中间人。”艾弗森评论道，

“会场乱糟糟的，我们会一连数小时待在那儿，讨论问题，直到事情有所眉目？？

有的时候，会议变得如此暴力，人们几乎要动手，大家叫喊着，在桌子旁边挥舞

着手臂，脸涨得通红，青筋暴出。”

在艾弗森公司里，这种情形持续了好几年，同事们会挤进艾弗森的办公室，

相互叫嚷，但最后会达成共识。争吵和争论，然后卖掉了原子能生意；争吵和争

论，然后决定把重点放在钢筋横梁的经营上；争吵和争论，然后开始自己炼钢；

争吵和争论，然后投资了第一家小型矿井；争吵和争