第3部分(第1/4 页)

，其中90％的答案都是错的，可他们愿意试试看。”

在合适的领导下，哪怕是像食品药品监管局（FDA）这类保守的政府组织，也愿意冒一些非正式的风险，力求创造不同。1990年大卫·凯斯勒（D*idKessler）在该局任专员的时候，处理新药试用申请平均耗时33个月…对生命危在旦夕的患者来说，这也耽搁得太久了。为此，凯斯勒拿出了一套名为“快速批准”的政策。到1996年蛋白酶抑制剂…这种药能极大提高HIV携带者的存活率，改善其生活品质…提出申请时，只用了47天便获得了批准。“我们制定了新政策，整个行业大力配合，结果它发挥了作用。我们坦率地告诉美国人民这么做有风险，但最终，我们做对了。”他说。到凯斯勒离开FDA时，13种能逆转致命疾病的抗病毒素通过了审批。

许多天才的创新家会为失败风险大的项目所吸引。“我喜欢做那些没法确定是否行得通的事儿，”网络先锋保罗·巴兰（PaulBaran）说，“风险因素增添乐趣。”巴兰80岁了还在创办新公司，他是美国科学文化的不朽代表，有着前无古人的大无畏冒险精神。

你越是成功，损失起来代价就越大，你做出突破创新的可能性也就越低。但不去创新往往比创新失败带来更大的负面影响。苹果和联邦快递的两位创办人（史蒂夫·乔布斯和弗雷德·史密斯）有着截然不同的领导风格和出身背景，也是在完全不同的行业取得的成功。但他们都渴望大胆冒一些精心计算过的险。两人都曾遭遇过惨败（苹果的丽莎电脑；联邦快递两小时快送服务）并付出了沉重的代价，但他们挺了过来，而且仍然满怀热情地追求新想法和新观念。

开放

创新需要开放的精神，以及鼓励人大胆想象、放宽眼界、通力合作、珍视运气和自由创造的环境。好奇心也需要有相应的配合能力：谨慎地评估数据，善于接受意见，随时适应改变。

第1章　变革力（6）

缺乏想象力扼杀了不少项目。20世纪70年代，我们在齐洛格设计一种远远领先于时代的网络计算机系统，差不多相当于运行微软Word软件的PC。我们拿着机器向大东家埃克森（Exxon）的管理层做了示范。然而，埃克森同时还向开发专业文字处理器的打字机公司投了数百万美元。我们的团队看得很远，可埃克森的管理层却无法想象：怎么会有人想要一台多用途的个人电脑呢？我从前的上司乔·肯尼迪（JoeKennedy）回忆说：“他们已经向这些自称为文字处理器的打字机投了钱。他们说：‘我们有什么必要再来个同类玩意儿呢？’如果埃克森肯花些时间理解我们，齐洛格一定能在市场上击败微软和苹果。”可惜，埃克森否决了这项计划，不少员工只好辞职自办公司去了。这类例子在硅谷多的是：许多成功的创业家都是因为原先的企业不肯采纳他们的新想法，所以才扯起自己的大旗。

历史上一些最重要的创新…从青霉素到伟哥，再到便签条…都是因为有人放开眼界，跳出了最初的计划。开发伟哥的辉瑞药厂，原先是想开发一种治疗高血压的药。但他们注意到该药物具有一项出人意料的副作用，由此拉开了治疗性功能障碍的新时代，并创造出旗下最畅销的产品。抓住好运，需要灵活性，以及面对意外的开放式态度。“伟大的创新源自接受生活中的未知变化。”梅菲尔德基金（MayfieldFund）的常务董事尤根·达拉（YogenDalai）说。没有开放的文化，偏离预订方案的情况往往得不到容忍，也就不能提早做好准备，方便公司适应。

开放地分享信息，还为宝贵的反馈意见打通了言路。硅谷有一些代价极为惨痛的失败，就是因为项目保密太久造成的。罗杰·麦克奈米（RogerMcNamee）是高地私募股权风险投资公司（ElevationPartners）的执行董事。他说：“不少早期‘笔输入计算机’公司以破产收场，症结在于人们‘以为自己拥有了不可思议的东西，不能拿给任何人看。结果，他们得不到像样的反馈，比如‘嘿，伙计，这太蠢了；你生产的带笔的砖头根本不可行’。”

在创新的各个领域，公开和专注之间都有着一种天然的紧张感，尤其是在产品和项目的研发过程。太过开放，方向和指示可能老是变来变去，什么也做不成；太过专注，可能会给创新者带来过度的束缚。项目伊始，正在观察需求、定位问题、寻找点子的时候，你得鼓励宽广的思维和大幅的尝试。一旦找到具体的道路，就要执行，不懈地调整解决