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有相当一部分员工被评为第三或第四等。其中，拿到第四等的员工（大约在　5％左右）等于是拿到了

“不改进就得走”的最后通牒。

斯蒂夫·鲍尔默深深地理解，这样的制度下如果管理层不以身作则，就无法得到员工的支持和信服。所以，即便在副总裁或总经理这一级，微软公司也施行严格的淘汰制。有一次，鲍尔默召集了公司最资深的100个人开会，告诉我们说，“我要求你们找出最差的　5％的员工，不论他们资历如何，都要给他们一个不改进就得走的警告。‘不论资历’的意思是，今天有你们这l00位高级经理在这里开会，而明年开会时，就应该只有95　个人了。”台下的经理听到这句掷地有声的话，心里都暗暗地一惊。鲍尔默的话不是儿戏，第二年开会的时候，真的有不止5　位高级经理“走人”了。

虽然微软有着如同精密齿轮一样的管理方式，以及助其成功的动力与秘密，没有人能够否认它的成功，但是，像许多公司一样，微软公司也遭遇了“中年危机”，或者说，它在成长的过程中，也暴露过一些管理上的问题，也经历过成长的阵痛，甚至也会有一些让人觉得令人窒息的环节和无法跨越的禁锢。而种种我亲身经历和亲身感受的细枝末节，那些难以言表的快乐和后期的无奈和失落，都已经让我感觉到，离开它的日子在一天天地走近。

尤其是回到微软总部工作的那几年，似乎正是微软在经历了巨大成功之后的“迷茫期”，它像个青春期的孩子一样任性、张扬、雄心勃勃、有理想，但是却缺乏章法，没有主见。在互联网大潮到来的时候，软件公司也面临一个新的发展机会，而对于微软这样以终端软件销售为主的公司，我甚至看到

了它的一丝迷茫。似乎微软正站在两条岔路口的中间，却哪一条都不愿意舍弃。对于．NET　的“始乱终弃”，完全就是一种浅尝辄止的试验。而WindowsVista　编写过程的艰难让数万工程师像是搭建海市蜃楼一样，天天想象着新产品的艰难问世，也最终让两年半的努力完全被推翻。从1998　年到2005　年，我在微软公司服务了整整七年。其中两年在北京，五年在总部，不得不说，在总部工作的最后一段日子，我倍感煎熬，与很多人有过相似的感受。在一个庞大的体系里，我的声音已经无法发出，关于对产品的方向与想法，总部鲜有倾听，我如同一部庞大机器上的零件，在中规中矩、没有任何发挥空间的环境下运行着。这是一个随时随地都可以被替换的光鲜零件。那种价值的缺失感以及精神上的落寞占据了我的内心。“是不是该离开呢？”我内心那个“世界因我不同”的声音又开始觉醒了。那个声音一直在我的耳畔回响。“最大化我的影响力”、“做对世界有影响的人”、“Follow　my　heart（追随我心）”这些想法不断在我的脑海里回荡。在这个时候，我清晰地知道，那个答案是“YES！”

从2005　年3　月开始，我开始思考寻找新的工作机会。没有想到，这样一场工作变迁，在后来竟演绎了业界两大巨无霸之问一段激烈的冲撞。我从来没有想到，我会成为其中的主角，也没有想到，一次普通的工作变动，竟然能升级成为一场公众事件。

第九章　最艰难的60　天

■遇到机遇的时候，只能自己伸出手去把握。罗曼〃罗兰曾经说，；如果有人错过机会，多半不是

机会没有到来，而是因为等待机会者没有看见机会到来，而且机会过来时，没有一伸手就抓住它。'我想，如果我没有主动出击去把握潜藏着的机会，很可能，我会与自己的理想失之交臂。

■我终于意识到，失去勇气就意味着丧失了面对挑战的机会。不但于事无补，还可能让我终生悔恨。人生在世，我们要用勇气改变可以改变的事情，用胸怀接受不能改变的事情，并用智慧分辨二者的不同。

■人生在世时间非常短，如果你总是不敢做想做的事情，那么一生过去了，你留下来的只有悔恨，只有懊恼。我常常说追随我心，当然追随我。必须是要在负责、守信、守法的前提之下。在这个前提之下，冒一些风险也是值得的。虽然经历风险的日子可能会比较艰难，但如果我不这样做，那蹉跎十年、二十年后我可能会后悔终生。

■一切都仿佛凸透镜一样，折射出人生百态。有的人坚定不移地支持你，有的人冒着自己受伤害的风险帮助你，而有的人在经历心理挣扎后退却，有的人也在这个时候作出了伤害你的决定。官司，就像一块试金石，不经意问，把人间万