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定阶段时，面临的一块关键“短板”就是核心技术问题。在弥补技术差距、获取核心技术方面，中集集团的经验就具有一定的借鉴意义。在发展的过程中，中集集团巧借对手的对手之力，来提升自己的技术实力。韩国的三星、现代、LG等大公司，在进行技术追赶、获取核心技术的过程中，这种做法也是他们常用的招数之一。韩国企业在进行技术追赶时，基本上是遵循先易后难的原则。此外，他们在获取国外技术的过程中，与我们所提倡的“引进、消化吸收、模仿再创新”略有不同的是，韩国人非常重视技术获取前的知识准备。缺乏知识准备阶段，一来是在获取技术的谈判中会处于不利位置；二来是难以真正消化吸收获取来的技术。为了加快技术追赶的速度，韩国企业通常首先想到的是获取现有的技术，而不是重新发明。当对手拒绝转让技术的时候，韩国企业的策略是：如果日本不合作，就找美国、欧洲；企业不合作，就找咨询公司和研究机构；外国人不合作，就找在国外具有相关技术经验的本国同胞。还有一条捷径就是，收购陷于困境的中小型科技公司。

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从弱到强的四个阶段（4）

既要弥补相对的劣势，同时还要创造相对的优势，这也是所谓的“以正合，以奇胜”。“正”就是对称性模仿学习或创新，“奇”就是不对称创新。通过“以正合”，企业才能在重要的方面不输给对手，和对手能站在一条起跑线上；通过“以奇胜”，企业才能真正取得竞争的胜利。

1996年和跨国公司在中国电脑市场的争霸战上，联想的“以正合”就是能和美国市场同步推出奔腾电脑，“以奇胜”就是依靠内在的低成本优势连续进行价格调整，从而一举成为市场的第一。在此之前，包括联想在内的所有国产电脑品牌（同创电脑除外）都认为，自己拼不过康柏和AST等国外厂商，只有价格比他们便宜。即使Intel的中国区总经理杨旭苦口婆心地说服国内PC厂商做奔腾，以便领导潮流而不是跟随潮流时，国内电脑的大品牌也没有一个为之动容。如果没有同创电脑在奔腾电脑上的牛刀小试，让联想看到成功的希望，国内的电脑厂商不知道还要摸索多久才能找到突围的路子。看到同创奔腾电脑的成功，联想迅速做出反应，开始主动和Intel联络共谋中国奔腾市场。这也是联想强于其他国内品牌的地方。而且，联想之前也已经在内部管理、渠道网络和品牌建设上，打下了其他国内品牌所不能比拟的市场基础。

前面我们多次分析过三星电子在DRAM半导体业务上取胜的案例。这一案例同时也是在对称性创新上“以正合”的典型。

早在1982年，三星就打算从美国的德州仪器、摩托罗拉，日本的NEC、东芝、日立等公司申请64K的　DRAM技术许可，但是都被拒绝。但三星这时遇到了一个绝好的时机。在当时的国际市场上，日本半导体厂商和美国厂商在全世界开展了DRAM芯片大战，最后以美国失败告终，造成大批美国DRAM厂家倒闭或濒临破产。三星抓住时机，从美光公司获得了64K的DRAM设计许可，从Zytrex公司买来了高速MOS制程的设计，从日本夏普公司获得了制造技术，所有核心技术全部从外面引进。凭借制造家用电器用的大规模集成电路芯片的经验和生产家电产品积累的规模生产的技术，三星很快掌握了芯片组装技术，不到一年就宣布已开发出64K　DRAM产品。

1984年，三星开始开发256K　DRAM。为了加快研发进度，三星分别在国内和国外组建了两支研发队伍。国内研发团队再次从美光科技引进新的设计技术，在硅谷的研发团队则通过产品的反向工程，独立开发全部技术。最后，硅谷团队的开发成果被定为三星内部的主导设计，并于1986年开始大规模生产。在这个产品上，三星和日本的技术差距被缩短为两年。

1985年，三星决定自行研发1M　DRAM，独自进行电路设计、晶片制造和芯片组装。这一次项目同样也分配给了国内外的两只研发队伍。通过与国内外研究机构和设备供应商的密切合作，三星于1986年3月完成电路设计。借助日本和美国企业的技术咨询帮助，三星自行设计和建造了大规模生产系统。为了更快地实现技术的追赶，三星这一次在产品研发的同时，着手建立大规模生产线。1M　DRAM最终于1987年开始大规模生产，只落后日本一年。

80年代末90年代初，DRAM行业不景气，日本不敢投入，三星则投入大量资金开发4M　DRAM，并