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，销量的增长率大大超过竞争对手。在笔者看来，笔者的这位朋友跟现代汽车美国公司的CEO一样，都属于有眼光的企业家行列，他们能够从售后服务这件人们不仅不重视而且还有些厌烦的事务中看出改进产品质量、提高消费者满意度、降低企业运营成本的机会。中国的企业家，你在售后服务方面的认识与实践，处于哪一重境界呢？是否有提高的必要呢？

接近非顾客，创造新增长

每年到了第四季度，各个公司都要忙着做来年的计划与预算，其中讨论最多的问题是如何实现业务的增长，找不到增长来源成为最大的苦恼。企业的业务增长困难，原因有很多，从外部来说有消费者太多变和竞争对手太强大等原因，从内部来说最常提及的原因是资源不够，当然也有流程不顺、决心不大等原因（或理由）。这些说法都隐含了一个假设，那就是企业对业务增长的机会已经看清楚了，但是，恰恰是这个假设容易出问题——　企业往往看不清或者说看不全业务增长的机会，眼睛过多或全部放在了行业内现有的顾客身上，认为自己的业务只有在这些现有顾客的消费量提高或者竞争对手的市场份额转移到自己这儿来的时候才能够实现增长。其实，就算是现有的顾客也不是铁板一块的，其中有的顾客属于不满足型的——　不满现有产品的各种局限，努力追求更好、更高的性能，而有的顾客属于过度满足型的——　不愿意为过多、过高的性能付费。如果不满足型顾客足够多，那么企业针对他们推出高端产品一定能够实现增长；如果过度满足顾客足够多，那么企业针对他们推出低端产品或替代性产品也一定能够实现增长。

说企业不懂得通过满足现有的顾客的需求而实现业务增长是不正确的，但是大多数企业都不重视非顾客，不懂得通过满足非顾客的需求来实现业务增长。大多数企业都把眼光和精力放到高端的不满足型顾客身上，把他们的需求当作行业发展和自身努力的方向，不断地推出改进型的、更加细分化的产品，寄希望于赢得竞争对手的顾客，沉溺于市场份额之争，套用目前流行的一本新书《蓝海战略》中的说法，是陷于血腥的“红海”之战。其实，像不满足型顾客和过度满足性顾客一样，非顾客也可以为企业带来巨大的商业机会，这种机会更像是一片竞争对手无法争夺的广阔的“蓝海”。

在现代营销史中，不乏重视非顾客而获得新业务增长的案例。比如：

● 索尼公司在20世纪50年代推出的使用电池的手提式收音机之所以取得成功，是因为它所针对的并不是RCA等品牌所争取的现有顾客，而是针对本来买不起大的晶体管收音机的青少年，他们把索尼的便携式收音机（虽然质量大不如桌式收音机）带到父母管不到的地方去听摇滚音乐。

● 美国的西南航空公司的业务增长主要是通过争取那些被主要航空公司当作非顾客的驾车出行者来实现的，而且这部分业务一直稳定成长，令那些身陷现有顾客争夺的红海的主要航空公司们“徒有羡鱼情”。

● 爱好高尔夫球的读者可能都知道美国一家名叫“卡罗韦”的高尔夫球用品公司，它摈弃其他企业争夺现有顾客份额的做法，通过分析面对高尔夫球知难而退的非顾客的感受（击中球的难度太高了），有针对性地推出了一套能准确击中球的大百发球杆，解决了新学者的障碍。这种球杆不仅令很多非顾客变成了顾客，而且也得到现有顾客的喜爱，因而一跃成为销量最大的球杆。

● 澳大利亚一家葡萄酒公司在进入美国市场后，也是通过吸引葡萄酒的非顾客而成功地推出黄尾酒，使该酒在最短的时间内成为最畅销的进口葡萄酒，在全球葡萄酒供应量普遍过剩的情况下该酒还需要加班加点地生产。

上述几个例子充分地展示了非顾客的重要性。过去的市场营销教材过多地教育大家要研究消费现象和消费者，而忽视了对非消费现象和非消费者的研究。其实，几乎在所有的行业内都存在非消费现象，那些非消费者或者缺乏足够的收入去购买某一产品，或者缺乏足够的技能去使用某一产品，或者收入与技能两个条件都不具备。就拿笔者所在的日化行业来说吧，中国的市场上还有很大一部分人买不起化妆品，很大一部分人不会使用化妆品，因而只要一家化妆品公司能够把价格更加容易被接受的产品铺货铺到这些非消费者门前，或者把使用化妆品的知识和技能传授给这些非消费者，其业务就一定能够获得增长。笔者曾经在北京的一次会议上遇到一位社会学家，她也持这种观点。但可惜的是，很多日化企业并不认同这一点，而是拼命盯着那