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芯片、大容量存储器以及空调系统。

一场深刻的亚洲金融危机，引发了三星的数字革命。看到数字时代到来趋势的大有人在，比如出井伸之在更早的时候就提出了“数字化梦想”。但是，现实的成就与伟业，阻碍了他们的思维和行动再前行一步。没有哪一个巨头像三星那样一心一意地执行这个计划。而同样一种危机，TCL的李东生，却看到了完全不同的东西。

TCL的高度近视：视野中充斥着贸易、贸易壁垒与跨国并购

TCL是中国公司最早开展国际化的公司，还在1981年和1993年就在香港成立了通讯和电子公司，利用制造优势通过OEM、ODM方式输出产品和服务，借助香港平台的转口贸易是TCL最早的国际化尝试。1997年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。李东生没有盛田昭夫那样幸运，有一位技术迷的铁搭档，没有那种根深蒂固的技术“米姆”，他更容易从贸易的视野去看待商业史上的这个重要里程碑。中国企业越来越多地遭遇反倾销等保护措施的封杀，更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟，如何突破坚固的贸易壁垒，成为李东生殚精竭虑的核心问题。香港转口贸易模式太过脆弱，必须去前面深度掌控市场。如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在国外更多地区推广自己的品牌，很难保持稳定成长。

掌控前端的市场销售渠道，成了TCL从那场危机中得到的最深刻的认识。在这样的认识指导下，1999年的TCL发起国际化第二波，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，并逐步形成完全自己掌控的销售网络。越南是TCL集团国际化的起步之地。在进入越南18个月、亏损18亿元后，TCL在越南开始止亏。到今天，TCL在越南已占有18％份额，仅次于老牌家电索尼。索尼在越南没有设生产基地。但是，越南市场全年的市场容量不及广东省的1/4。依靠产量规模发展的家电企业显然更需要一个容量更大的市场作为支撑。李东生明白，要实行真正的全球化战略是不能只在第三世界转悠。李东生的目标是做一家世界顶级企业。

2001年，在纪念TCL成立20周年的时候，李东生的“反思20年”的讲话在集团内外广为传播。其中反思的重要内容就是，TCL战略的缺失导致集团发展的盲目扩张，许多项目失败得很可惜。李东生特别提到在成为中国最大的电话机生产企业后，TCL却失去了通信系统制造业的机会。李东生总结了TCL与国际跨国公司相比的四大差距，一是综合经济实力不够强，二是产品研发能力有待提高，三是团队职业化水平不够，四是国际化经营能力有待加强。为了弥补这四大差距，李东生最终选择了跨国并购，以期一石二鸟，既能迅速提升技术、品牌与市场能力，又能借牌出海，在欧美市场的后方培植自己的势力。

由此TCL开始他的跨国并购之旅。而TCL跨国并购并不尽如人意的纪录，也招致不少非议。这其中就包括对收购施耐德的批评。

可惜，这种真挚的声音并没有传进TCL决策者的耳朵。后来李东生对媒体承认收购德国施耐德是失败的。但是他的结论却发生了惊人的跳跃：施耐德作为一个欧洲市场的没落二线品牌，不论资产规模、品牌影响力还是渠道架构，都支撑不起TCL集团的梦想；TCL需要的是义无反顾地去寻找收购欧美电子消费品市场上的一线品牌！

三星与TCL的视野落差（3）

如果说，TCL全球化的资本是大把现金。那么，当这个资本的源头——国内业务也坠入亏损的边缘，TCL的真正危机就产生了。一个不容否认的事实，TCL的全球化，不只是没有取得预期中的成果，而且正在大幅度地蚕食TCL在国内的地盘。全球化的失利把TCL先前所积累起来的国内市场上的优势一起给葬送了。在市场快速翻新的今天，李东生也不得不坦陈　：“2003年以来TCL移动就没有推出过新产品。”这是真正的危机。TCL集团第三季度财报显示，公司期内亏损人民币亿元，前三季度亏损总额达亿元，现金流亿元。2002年的时候，TCL手机业务在国内市场排名第三，在国产手机中排名第一。据《中国经营报》报道，2005年上半年其在中国市场的份额已经滑到第九名。

近期TCL团队所采取的措施依然没有抓住根本。从2005年10月开始，TCL通讯已经将其全球业务划