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成功的探险需要在能力和协调之间达成微妙的平衡。詹姆斯·怀塔克和克里斯·鲍宁顿分别是美国和英国最有经验的探险家。由于他们的攀登经历不同，所以对技能和团队合作谁更重要的回答也有所不同，这一不同给他们所组建的登山小组带来了深远的影响。

在为瑞克·瑞基威的《最后一步：美国人攀登K2峰记》一书所作的序言中，怀塔克提到，1975年，由于登山者在技能和决心之间的不平衡，最终导致这一年的登山努力流产。他从这一次失败中吸取了经验和教训。1978年，在为攀登K2峰作准备时，他从大量的申请者中挑选出最优秀、最坚定、最容易相处的登山者。为了等暴风雪过去，探险队的14名成员在野蛮之峰坚持了67天。当登山条件变得更加艰苦，登山队员必须和不太熟悉的队员搭档时，分歧就出现了。可是探险队依靠共同的决心和争取成功的坚定信念克服了分歧。虽然也有动摇的时刻，但是探险队中最终有四名成员，即约翰·罗斯凯利、瑞克·瑞基威、楼·雷查德和吉姆·威克威尔沿着两条不同的路线登顶。其中约翰·罗斯凯利和瑞克·瑞基威成为最先不借助氧气登上8000米高峰的美国人。

在西方的登山者中，鲍宁顿领导探险队攀登喜马拉雅山的次数最多。他作为登山者或者探险队的队长，曾经二十多次首攀喜马拉雅山。在瑞士艾格峰的北部岩壁，他曾经亲眼看到两个登山者由于配合不协调坠落而死。因此他把信任和团队中的人际关系作为选择登山伙伴的硬标准。在为安娜普鲁纳峰南坡的探险活动作准备时，他所希望招募的登山者“应该具备高超的攀岩和攀冰技能，忍耐力强，能够服从大局，把探险队的利益放在第一位，个人的目标放在第二位。最为重要的是，探险队中的成员应该合得来”。鲍宁顿的探险队既取得了众多成功也遭遇了不幸。探险队员们无一例外地把自己承受困难的能力归功于多年来共同攀登所产生的队友情谊和相互信任。

企业也同样依赖于互相补充、百折不挠、协调一致的团队。有句老话说，评估房地产价值的五个重要标准是：地理位置、地理位置、地理位置、地理位置、地理位置。同样的道理，向处于发展早期的企业投资时，最重要的标准就是管理。在泰勒斯风险投资公司，我们投资时最为看重的就是企业的管理团队。我们花大量时间评估管理层的能力、独特的技巧、欲望和平衡状况。在进行每一次企业投资时，我们都要求企业拥有一个能够生产和提供差异性产品和服务的创始团队。随着企业的成长和壮大，将会有一些高层管理人士加入其中，了解整个团队随时间的推移如何发展也是至关重要的。团队之中的成员如果拥有互补的技能，就可以减少风险，缩短实现企业目标的时间。

比尔·惠利特和戴维·普卡德堪称企业界的黄金搭档。20世纪30年代早期，两人曾是斯坦福大学的同学。在教授兼导师弗雷德·特曼的鼓励之下，两人建立了惠普公司。1938年公司刚成立时，地址选在帕罗阿托的车库里。此后在两人的共同带领下，惠普公司稳步成长为一家不断前进、管理良好的公司，向顾客提供高质量的工程类产品。1964年，惠普公司发展成为一家营业额1。26亿美元、员工7000人的上市公司。当年，戴维和比尔分别正式当选为公司的CEO和总裁。他们两人合作将近二十年之久，当被问及在如此之长的时间里，他们是如何以平等的身份来管理这个庞大公司时，两人相互对视，几乎是同时问对方，“你想来回答这个问题吗？”然后，他们分别转向提问者并表示也许对方会回答这个问题。

比尔·惠利特和大卫·普卡德的组合是非常独特的。两人都是非常优秀的工程师，又是非常优秀的经理，碰巧又是好朋友。大多数的企业都必须在能力、协调和文化的平衡方面作出让步。比方说，英特尔和微软的企业文化主张公开竞争和争论，这就与主张和谐委婉的惠普管理模式相冲突。然而，基于追求卓越的激情、相互之间的尊敬、互相补充的技能和有时近乎残酷的坦率，英特尔公司的戈登·摩尔和安德鲁·葛洛夫以及微软公司的比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默之间建立了卓有成效的、持久的伙伴关系。詹姆斯·怀塔克从1978年美国K2探险中获得的经验和克里斯·鲍宁顿从珠穆朗玛峰探险中获得的经验是相似的。不论风格如何，成功的合作伙伴关系有着共同的特征：相互补