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这么好的技术，能满足哪些用户需求呢？能创造什么改变世界的内容呢？我们想不了那么多了。我们深信，“Build　it，and　they　will　e．（做出来，顾客自然会来。）　”就像苹果的　Macintosh　、QuickTime　一样，发明时并不知道应用，但是做出

来后，用户需求会自然而然地形成。然而，这是一个严重的错误。Macintosh、Quick—Tim。是可遇而不可求的，工程师做任何产品都必须知道他在鳃决用户的什么问题。“世界不需要没有用的创新。”这么简单的道理，我竟然没能吃透。事实证明，这套Cosm0　产品线，没有用户需求来支撑我们下一步的研究。我们迷失了方向。SGI　在硬件方面也开始犯错误。我加入的时候，公司因为现金流充裕而考虑购买一个新的公司，在苹果和Cray　之间，SGl　选择了后者。这却是一个灾难的开始。Crav　公司是一个超级计算机公司，也是一个遵循封闭技术的硬件公司，到后来，又被　SGl不得已廉价卖出了。

当时，我还负责公司的互动电视项目。早在我来到SGl　之前，所有的科技公司就都开始把宝押在了“互动电视”上，就连比尔·盖茨的第一本书《未来之路》中，也提到了“互动电视”。90　年代初期，SGl　与时代华纳合作开展“互动电视”业务。时代华纳说服了佛罗里达州的奥兰多政府进行“互动电视”业务的试点。在奥兰多，每一个家庭都被装上了一个类似“机顶盒”的盒子，进行电影和电视点播。但是，一方面，“机顶盒”的成本太高，SGl　要为此支付太多的成本；另一方面，当时能被点播的内容又少得可怜。时代华纳后来决定撤掉这个项目。我进入SGl　时，公司给我的任务就是在不得罪时代华纳和奥兰多市政府的情况下，把这个项目取消，然后，从机顶盒技术里提炼出一些“实用”的技术，再作为公司的一个产品推出来。

这是一项非常艰难的工作，一方面为SGl　善后，和奥兰多政府斡旋，一方面，还不能抛弃互动电视的技术，要“变废为宝”。最后，我终于和团队一起提炼出了media。erver．也就是视频服务器的技术，这个产品后来竟然做到了几千万美元的销售额！黯淡的日子——把部门卖掉

1998　年春天，SGl　已不再是我加入时那个欣欣向荣的公司了。多项业务踯躅不前，资金链也越来越紧张。那一年，SGl　公司换了来自惠普的新总裁瑞克‘贝鲁佐（Rick　Belluzzo）。在惠普，他提出赔钱卖打印机，但依靠墨水赚钱的理念，帮助惠普打下了一片江山，显然，这类定价游戏是他的专长，因为他是会计师出身。对他来说，一切都得拿财务数字说话。瑞克发现投入两年的多媒体技术一直没有盈利，立刻决定砍掉我们部门。我虽然有所准备，但还是不敢相信，对部门100多个员工来说，那将是一次很大的动荡。于是，我对瑞克说：“如果你不愿意继续做这个项目，我想，我可以把它卖给其他的公司。”瑞克眼珠转了转，用他那会计师特有的语调说，

“好啊，你觉得可以卖多少钱？”“差不多l　500　万美元吧！”我想了想说。“那你这两年花了多少钱啊？”“2　000　万美元。”“那好吧，虽然还是赔钱，但总不至于血本无归。我给你4　个月的时间，把它卖掉吧，不仅卖技术，还要把工程师一起卖掉。”

我别无选择。就这样，l998年的春天，成为了我生命中最黯淡的春天，我开始为出售SGl　的多媒体互动部门四处奔走。

我不断在纽约、芝加哥、日本等地穿梭往返。当时我想了两条出路，一个是让部门被买下来，一个是吸引投资，单独成立一家公司。但我很快发现后者几乎没有可能，人们更愿意把资金投给一个有前景的初创型公司，我们有l00　多号人，没有收入，也只有寄希望于被其他公司整体收购了。

刚开始，索尼对我们这个部门表现出了强烈的兴趣，因为它之前一直在3D　动画方面进行着探索，1　500　万美元他们也愿意出。这让我感觉到十分安慰，因为这不仅是合理的价钱，而且对我们的员工来说，也有了一个好的归宿。然而就在合同最终签订之前，索尼却放弃了。

此时，我承诺的4个月期限就只剩下l个月了。

除了索尼，还有一家名叫Platinum　Software　的公司对“宇宙”感兴趣，他们也知道我们是被索尼拒绝了又回去找他们的，于是开出了超低的价钱——500