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员工都能保持密切的工作关系。在早期，经常倾听别人的意见是一件简单的事。但是现在，玫琳凯已经发展成了一家大公司，拥有众多的美容顾问和员工，我还想保持以前那种与员工交流的方式是不可能了。尽管如此，每个人还是和从前一样重要，必须有人倾听他们的想法。我们的解决方法就是，通过不断地训练，使我们的管理人员铭记，倾听是最重要的事。

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第30节：玫琳凯谈人的管理（30）

你的组织可以成为产生新构想的无价来源

如今，我们庞大的销售队伍是我们分享金点子的无价来源。我们不断地和美容顾问沟通，鼓励她们对所发生的事情要持有自己的看法。例如，我们大多数业务督导每月自己出版通讯。那里面的很多金点子都会被公司员工收集，采用到我们公司的刊物中，并将荣誉归于原创者。于是，销售队伍很快给予我们回馈。每个月我们都会收到上百个金点子，尽管我们不可能一一采用，但还是非常感谢她们能将自己的想法与我们共享。

在我们的销售队伍中，专业职称最高的是首席。对她们而言，倾听是很重要的。为了保持沟通的有效性，我们展开了一系列的首席会议。在这些会议中，我们将首席进行分组并要求每组各自讨论问题和规划解决方案。因为这些首席经常与美容顾问还有业务督导见面，所以她们能为我们提供很有价值的信息。

鼓励回馈

鼓励你的下属给予回馈是很重要的，但要注意三项原则：

1。聆听他们的意见。

2。对所有寄来信件的人表示谢意。

3。对所有正确的建议给予适当的认可。

借着倾听员工的意见，我们得以开发出顾客真正需要的产品。因此，我们的产品研发和其他没有此种回馈的化妆品不太一样。我们假设有一家化妆品公司决定制造一种新的眼线笔，当他们制造出来之后，就把它拿给营销人员说：“试试看能不能卖掉。”于是他们开始做电视广告，花大钱在百货公司进行展示，等等。他们的做法是企图在商品出厂后，制造出一个需求市场。而我们则不是如此，我们是先知道顾客需要什么，再从事生产。我们的销售队伍会告诉我们，“顾客希望这种尺寸的小粉饼”，“顾客喜欢这种颜色”，“顾客希望唇线笔要有这样的功能”等等。知道这些需求后，我们的研发部门再推出顾客喜欢的产品。所以，当我们推出一种新的防水型睫毛膏时，它便可以满足顾客早先向销售队伍提出的需求。

“但是，我们没有部门可以接受业务代表们的建议。”有时我会听到别家公司的主管作此辩解。可是，如果像玫琳凯这样拥有几十万美容顾问的大公司都能够去倾听消费者的反馈意见，其他的公司还有什么不可以呢—只要他们的领导愿意倾听，就一定能够做到。据我所知，有一位全国性的业务经理，每星期至少打一次电话给手下的35位业务代表。所以尽管他未亲自接听顾客的电话，但却会经常和他的业务人员沟通，这使他能够了解到这一个领域所发生的事情。另一位手下有40位业务代表的经理，则是每周打25次电话给他的下属，但不限定对象。“情况如何？”他以很友善的方式询问他们，“我能为你做什么吗？如果有什么问题，尽管提出来。”他表达得很清楚，尽管再忙，他总是会抽空听取他们的意见。如果他实在没空，在入寝之前，也会抽空回个电话给他的业务人员。

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第31节：玫琳凯谈人的管理（31）

许多公司虽然有机会听取他们业务人员的意见，但是往往没有好好利用这些机会。有一次，一家十分成功的人寿保险公司的代理商告诉我，他的公司完全忽视地方代理商提供的意见。“我不会再费心提任何建议了。”他告诉我，“因为他们根本不重视我或其他代理商的意见。每次我提出一个有关交易的想法时，我们公司的营销人员就会说：‘你只需注意销售，公司的交易让我们来操心吧。我们有各种专家来制定策略—所以你不用浪费时间思考这个问题。你只要专心做自己的事，也让我们专心做我们的工作。’”这家保险公司的短视不仅使它丧失了聆听好建议的好机会，同时也挫伤了业务部门的士气。

我认为不能听取下属的意见是管理人员的重大疏忽。幸运的是，一旦你了解倾听的重要性，要将其付之于行动就一点也不难了。你的下属会自然而然地让你知道周围的事情—如果他们知道你愿意倾听的话。

首席谈玫琳凯的管