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在组织内部管理的问题上，一直存在着这样的一个矛盾，是用贤还是用亲，用贤就直接体现为办事效率，用亲就直接体现在忠诚度。如果是又有能力，又能亲近，当然是最好，但大多数情况下这两者往往不可兼得，因此就存在着选择，有选择就意味着痛苦。一般做法都会在亲中选贤，这一种很常见；另一种是让贤者和自己亲近，这需要很强的手段。

企业内部也有战争，当人们对公司内部战争进行总结时，总是不难发现，一切都是因权力角逐而战。减少内耗，谈何容易。不可否认，减少内耗的确是一件艰巨而长期的任务，但它毕竟是可以治理的，事在人为。

在我国的私营企业中，对于非家族成员，用〃家族化〃的方法把他们变为〃准家族〃、〃家族式〃成员的做法比较普遍。对于邻居、同乡、同学、朋友，私营企业主将他们植入家庭内部的〃孝、悌〃观念，把他们视为家人，以便他们能信守互助、互惠和信任的家族价值观，将公共关系变为私人关系，从而促进企业的利益发展。同时我们也可以看到，有些私营企业的〃窝里斗〃相当严重，小团体、小帮派意识严重削弱了整体战斗力。

〃珠宝大王〃谢瑞麟下狱事件就是父子反目引发的豪门惨剧，致使双方身陷囹圄。

谢瑞麟的发家史几乎是一个香港传奇。1936年，谢瑞麟出生于广东南海一个贫寒家庭，小学刚念到二年级，便辍学回家跟父亲一起收破烂。13岁那年，他被母亲送到香港上海街一间打金工场，做了10年学徒。1960年，他借到3　000港元，开了一间小金铺。

这位白手起家的小个子商人，在香港人眼中，属于典型的〃矮仔多计仔〃（矮个子聪明）。1967年，香港发生暴动，许多工厂停业，谢瑞麟趁机扩大店面，三年后，他手下的员工从1人变为300人。1971年谢瑞麟创立自己的品牌〃谢瑞麟珠宝〃，公司于1987年以〃谢瑞麟珠宝（国际）有限公司〃之名上市。上世纪90年代，谢瑞麟手下员工增至1　100人，产品销往大陆、台湾地区及美国、新加坡与泰国等国家，成了香港名副其实的〃珠宝大王〃。1994年，26岁的谢瑞麟次子谢达峰从美国波士顿大学毕业返港，跟父亲学习打点家族生意。然而，父子两人在经营理念上却有着不可调和的矛盾。2000年，炒楼失败的谢瑞麟被银行申请破产，为减轻对公司的影响，他将珠宝帝国的权杖正式移交给儿子谢达峰。2004年9月，破产令解除后，谢瑞麟却未能如愿再次回到公司董事局。掌握了公司74％股权的儿子仅为父亲安排了毫无实权的顾问一职，每月发给他5万港元月薪了事。

谢瑞麟父子第一次被香港廉政公署请去〃喝咖啡〃，是在2006年4月19日。这场代号为〃明珠〃的突击行动，拘捕了谢瑞麟及儿子谢达峰等11人。让所有人大跌眼镜的是，这杯〃咖啡〃是儿子谢达峰主动叫来的。2005年圣诞节前两天，谢达峰在董事局会议上突然供出亏空公款内情。惊愕的董事局成员回过神来后，立即请会计师审查公司账目，查出1。7亿港元非法回佣的事实。得知此事后，谢瑞麟当场心脏病发作，被送往医院急救。至于谢达峰自曝内幕的真实原因，至今尚不得而知。

现代司法不会因审判对象的痛苦、后悔、年迈或财富而改变它的立场。2008年5月9日，香港区域法院裁定谢瑞麟向旅行社提供非法回扣以及盗窃等罪名成立，判处其入狱3年3个月，判处同案的另外一名被告……谢瑞麟的儿子谢达峰有期徒刑5年。

人类正经历着从〃野蛮〃残杀转变为〃文明〃博弈时代的蜕变，公司内部的〃窝里斗〃或许正是这种博弈蜕变的表现，只不过这种〃文明〃博弈多表现为一种〃零和游戏〃，在公司治理中随着时间的发展而呈螺旋式推进。

从博弈论的研究来看，解决〃零和游戏〃问题的出路在于参与博弈者从〃零和〃走向双赢或者多赢，但是其前提必须摆脱〃零和游戏〃的思维定势。在企业管理中也是一样，两权分立的公司制发展轨迹不可逆转，而内部〃零和游戏〃又会产生内耗，解决的办法与其寄希望于大家在〃零和游戏〃中握手言和，不如让经营管理者感到实施不正当管理得不偿失。要做到这一点，仅靠管理者的道德约束力是不够的。在法律尚不能管制的情况下，通过建立健全公司治理机制，反对不正当管理，强化内部控制是完全必要的。

3。　企业创新：　善于抓住机遇之手

○　创新能力对一个组