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是就绕行到邻近的道乌拉吉里峰。后来又再次改变路线，选择从北安娜普鲁纳峰的冰川登顶。在不断改变登顶路线时，赫尔佐格避开了雪崩的袭击，绕过了裂痕累累的冰川，而且还发现了一座横跨冰塔的冰桥，并把他命名为“雪镰桥”。

赫尔佐格在攀登安娜普鲁纳峰时明显表现出“发现推动型”的计划能力和适应能力。这些能力与经营企业所需能力非常相似。在《只有偏执狂才能生存》一书中，安德鲁·葛洛夫写道：英特尔公司的创立、成长、近乎失败，以及最终成功都是对公司的重要考验，或者说是转折点，而且公司的生存就依赖于此。同时他还讲述了1985年英特尔公司所面临的一个重要考验。当时成本较低的亚洲制造商正把美国制造商从半导体存储器市场中赶出去。而英特尔公司在这一市场中占据领先地位，直到那时其营业额的绝大部分还来自于这一市场：

在将近一年的无所作为后，在我的办公室里，我与公司的董事长兼CEO戈登·摩尔探讨当前的困境。我们的情绪很低落。我转向戈登，然后开口问道：“如果我们都被解雇，董事会聘请一名新的CEO，你认为他会怎么做？”戈登毫不迟疑地回答道：“他将带领我们退出存储器市场。”听了他的话，我惊呆了，目光直直地盯着他，然后说：“那么我们两人为什么不走出去，然后再回来亲自做这件事呢？”

葛洛夫和摩尔通过退出存储器市场，不仅保全了公司，而且还使得公司成功转型，从以前的市场中解脱出来，去关注当时新兴的微处理器市场。现在微处理器已经成为计算机行业里最为重要的元件。

葛洛夫所描述的英特尔的动态变化过程，对于处于发展初期的企业来说是再普通不过的。有时，这一变化过程会使得目的地与原点大不相同。1918年，松下建立时生产的是电动自行车的车灯。1928年，摩托罗拉成立时生产的是汽车收音机。1930年，得州仪器创建时生产的是石油行业所使用的地质勘探仪器。

松下、摩托罗拉、得州仪器发展到今天，已经今非昔比。每一家公司都发展了自己的专业领域，并且不断学习，使公司能够迅速应对威胁，顺应不断发展的商业环境。20世纪20年代，松下一边关注自行车车灯的生产，一边构建了零售分销能力、消费品营销能力以及电子产品的设计和生产能力。到了30年代，松下就利用这些能力进军电烙铁、家用加热器、电池、无线电和显像管市场。到50年代电视兴起时，松下已经作好了充分的准备。通过松下品牌，它已经发展成为世界领先的电子消费产品公司。30年代时，摩托罗拉不断巩固它在移动无线电方面的技术。在二战期间以及二战之后，摩托罗拉成为各种集成通讯设备的制造商。80年代时，摩托罗拉发现了手机市场的巨大潜力，然后迅速采取行动，到90年代就成为手机的主要供应商。得州仪器最初生产的是地质勘探设备，因此它利用自己在地震学方面的技术优势，先在二战期间向军方提供雷达和声纳，从1952年又开始提供晶体管无线电设备。到70年代，得州仪器在硅制成品方面建立了自己的霸主地位。80年代，得州仪器继续调整其业务，开始关注数字信号处理器，应对亚洲制造商所带来的威胁。

英特尔、松下、摩托罗拉和得州仪器，这几家公司从最初建立一直到成为各自行业的领头羊，都采用了类似的不断寻找目标的战略。它们树立了自己的核心竞争力，随着市场的变化，不断评估和调整前进的路线。当重大机遇出现时，它们利用各自的核心优势，快速采取行动，巩固其市场领先地位。

直到今天，在遇到战略性转折点时，分辨方向的能力以及平衡明确目标与适应能力仍然非常重要。在风和日丽、视野清晰的条件下，登山者可以使用视野中较远的点作为导向标，只须警惕路线中的裂缝和附近的其他障碍物。然而，在暴风雪肆虐、视野狭窄的情况下，登山者就不得不循着路线导向标盲目前行。缩小目标的能力和适应能力也同样适用于急剧变动时代中的公司。2000年纳斯达克股市崩盘，造成所有技术市场强烈震荡，迫使各个公司削减成本，完善公司战略。也许能幸存的公司将发生巨大的变化，但是其核心竞争力和远景目标必须坚不可摧，这是公司发展壮大的基础。

在攀登松鼠山绕多风角前行时，我们异常小心，既要避免以前经常发生雪崩的路线，又要躲开掩埋在积雪之下的明暗裂缝。当我们登上摩托山向西坡山脊爬去时，山坡变得更加陡峭。无法在裸露、狭窄的山脊上搭建帐篷，我们就挖雪洞，快速地安营扎寨。钻进“冰房